Monissa kaupungeissa rakennetaan nykyisin brändiä uusia suuntia tavoittelevan strategian kautta. Tutkimuskirjallisuuden mukaan kestävän lopputuloksen takaamiseksi tulisi tällöin huomioida kaupunkien moniäänisyys ja ottaa asukkaat sekä muut toimijat mukaan työhön. Tämä tunnistetaan myös Kotkassa ja Porvoossa, joissa strategiaprosessi on käynnissä yhteistyössä Demos Helsingin kanssa. Monien eri intressien yhteensovittaminen kaupungeissa ei ole yksinkertaista,…
Monissa kaupungeissa rakennetaan nykyisin brändiä uusia suuntia tavoittelevan strategian kautta. Tutkimuskirjallisuuden mukaan kestävän lopputuloksen takaamiseksi tulisi tällöin huomioida kaupunkien moniäänisyys ja ottaa asukkaat sekä muut toimijat mukaan työhön. Tämä tunnistetaan myös Kotkassa ja Porvoossa, joissa strategiaprosessi on käynnissä yhteistyössä Demos Helsingin kanssa. Monien eri intressien yhteensovittaminen kaupungeissa ei ole yksinkertaista, mutta on olemassa näkökulmia, joiden avulla voidaan koittaa välttää yleiset vaaran paikat. Yksi näistä näkökulmista on laaja-alaisen yhteistyön hyödyntäminen strategian pohjana.
Demos Helsinki on keväällä 2018 mukana sekä Porvoon että Kotkan uusien kaupunkistrategioiden kehittämistyössä. Tavoitteena on luoda strategiat, jotka auttavat kaupunkeja navigoimaan muuttuvassa maailmassa ja samalla viestivät valitusta kehityssuunnasta. Porvoossa puhuttaa muun muassa sijainti Helsingin laajenevalla metropolialueella, kun Kotkassa teollisuuden rakennemuutos ja väestön ikääntyminen tuntuvat ajankohtaisilta haasteilta. Näiden erityisten painopisteiden lisäksi Porvoota ja Kotkaa koskettavat muiden kaupunkien tapaan digitalisaatioon mukautuminen ja ilmastonmuutokseen vastaaminen muun muassa hiilineutraaliuden kautta. Tämän lisäksi kaupunkeja yhdistää se, että kummankin strategiaprosessissa hyödynnetään yhteiskehittämisen menetelmiä. Tässä blogikirjoituksessa pohdin hyvin jäsennellyn yhteiskehittämisen yhteyttä onnistuneeseen strategialla brändäytymiseen ja strategiatyön tyhjäksi tekevien sudenkuoppien välttämiseen. Keskityn erityisesti kolmeen kirjallisuudesta nousevaan toimivan brändin edellytykseen, joissa ihmisten ja eri toimijoiden osallistuminen on keskeinen osa onnistumista. Nämä edellytykset ovat selkeä viesti, brändin todenmukaisuus ja osallisten omistajuus.
Kaupunkibrändäyksen teorian mukaan kaupungin johdon toiminta ja konkreettiset käytännön toimenpiteet ovat osa kaupunkibrändin viestintää. Tämä pitää paikkansa myös silloin, kun brändäys ei ole toiminnan ensisijainen tarkoitus. (Kavaratzis 2004). Tehdyt valinnat viestivät joka tapauksessa kaupungin valitsemasta kehityssuunnasta ja sen saavuttamiseksi tehtävästä työstä. Näin ollen strategiasta tulee keskeinen brändin rakentamisen väline, sillä siinä määritellään kaupungin tuleva suunta ja toimenpiteet tämän saavuttamiseksi. Brändillä taas yritetään saada ihmiset, yritykset ja muut organisaatiot innostumaan kaupungin visiosta ja lähtemään mukaan sen rakentamiseen.
Demoksen työ on kartoittaa yhdessä kaupungin toimijoiden kanssa keskeiset painopisteet, joihin strategiassa halutaan ja täytyy tarttua. Kaupunginvaltuutettujen sekä virkamiesten kanssa toteutettu työpajatyöskentely on nostanut esiin erilaisia painotuksia kummastakin kaupungista, ja kevään edetessä näistä kiteytetään selkeä, kutakin kaupunkia kuvaava visio. Yksi esimerkki tällaisesta kaupungin toiminnan läpileikkaavasta kiteytyksestä on Helsingin kaupunkistrategian visio. Helsingin viestimä tavoite “maailman toimivin kaupunki” on selkeä (Helsingin kaupungin strategia 2017: 2). Freek Vermeulen (2017) onkin nostanut kolumnissaan selkeyden yhdeksi keskeiseksi strategian toimimisen edellytykseksi yritysmaailmassa. Jos strategia on liian polveileva, se on Vermeulenin mukaan hankala viestiä eteenpäin ja strategiaa toteuttavien tahojen on vaikea muistaa asetettuja päämääriä jokapäiväisessä työssään.
Brändin todenmukaisuus on akateemisen keskustelun esiinnostama tekijä (Trueman et al. 2004), joka korostaa kaupungin johdon, sidosryhmien ja asukkaiden yhteistyön merkitystä brändin rakentamisessa. Toimiva brändi perustuu realistisiin kehitysmahdollisuuksiin, ja siinä hyödynnetään olemassa olevia vahvuuksia. Muutoin riskinä on rakentaa niin sanotusti tyhjä tuote, joka ei pystykään täyttämään annettua lupausta. Tällöin myös tulevaisuuteen tähtäävissä toimenpiteissä resurssit saatetaan käyttää epärealistisen päämäärän tavoittelemiseen. Helsingin toimivan kaupungin tapauksessa itse strategiatekstissä on viitattu muun muassa jo käynnissä oleviin infrahankkeisiin (Helsingin kaupungin strategia 2017-2021, 2017: 7). Nämä ovat konkreettisia esimerkkejä siitä, mitä toimivuus voi tarkoittaa, sekä millaisia toimenpiteitä kaupunki tekee tavoitteen saavuttamiseksi.
Olemassa olevien vahvuuksien hyödyntämiseen liittyy myös se, että brändiä heijastavaa strategiaa olisi hyvä kehittää avarakatseisesti kaikki mahdollisuudet huomioiden. Esimerkiksi Saksassa sijaitseva Duisburg on vanha teollisuuskaupunki, jossa on koettu tarvetta uudistaa terästehtaisiin pohjautuvaa imagoa. Uudistushuumassa on kuitenkin menty liian pitkälle, kun kaupungissa yritetään väkipakolla toimia kuin teollista historiaa ei olisi koskaan ollutkaan. Näin Duisburgin brändityössä on jätetty hyödyntämättä mm. alueella kuvattu televisiosarja, jonka luoma kulttihahmo yhdistetään nimenomaan rosoiseen, teolliseen Duisburgiin. Rouheiden miljöiden ja jatkuvan rakennemuutoksen hyväksyminen brändin osaksi voisi olla Duisburgille yksi mahdollisuus erottua monista muista kaupungeista ja välttää liika identtisyys näiden kanssa. (Schmidt-Thomé & Niemenmaa 2014). Identtisyyden näkökulmasta myös kaupunkien välisessä kilpailussa kysynnällä voidaan katsoa olevan raja, mikä vaikuttaa siihen, kuinka monta kertaa samankaltaiset konseptit voidaan menestyksekkäästi toistaa (Harvey 1989).
Todenmukaisuuden näkökulmasta brändi saattaa herättää myös vastustusta esimerkiksi asukkaiden keskuudessa, jos he eivät tunnista sitä omakseen (Rossi 2012). Verrattuna tuote- ja yritysbrändäykseen tämä on kaupunkien kohdalla erityisen monimutkainen haaste. Kaupungeissa niin sanottu kohderyhmä ja itse tuote ovat moniulotteisempia, eikä niillä ole vain yhtä selkeästi rajattua funktiota tai asiakaskuntaa (Kavaratzis 2004). Kaupunkien kompleksisuus luokin tarpeen hyvin laajalle yhteistyölle, jotta kaikki kohderyhmät voidaan ottaa huomioon.
Edellä käsittelemäni strategialla brändäytymisen haasteet perustelevat sitä, minkä takia pitkäjänteinen ja laaja-alainen yhteistyö on perusteltua ja yksi keskeisimmistä strategian työkaluista. Jos strategia luodaan kiirehtien kuulematta sen piiriin kuuluvien toimijoiden näkemyksiä, riskinä on vision liiallinen irtautuminen todellisuudesta. Tämä voi johtaa tyhjiin lupauksiin, päätöksentekoa hankaloittava vastarintaan, resurssien hukkaamiseen epärealistisiin tavoitteisiin tai sanoman katoamiseen matkan varrella. Demoksen tekemällä fasilitointityöllä pyritään estämään tämä. Samalla tavoitellaan myös johdonmukaisesti toisiinsa linkittyviä tavoitteita sekä toimenpiteitä, joita ilman strategian toimeenpano saattaa myös vaarantua kun syy-seuraussuhteita ei muodostu (Vermeulen 2017).
Kuten edellä totesin, strategian sudenkuoppien välttämisestä tekee haastavaa se, että mukana on niin monenlaisia toimijoita päämäärineen. Lisäksi vahvaa brändiä viestivän strategian muodostaminen vaatii jo strategiaprojektien kokoluokan vuoksi pitkäjänteistä työskentelyä, jossa selkeä päämäärä on johdonmukaisen toimintasuunnitelman ja strategian toimeenpanon edellytys. Tässä Demos on auttanut Kotkan ja Porvoon kaupunkeja. Jo tähän mennessä saadun palautteen perusteella on voitu todeta yhteistyöskentelyn tuottaneen kaupungeille niiden itsensä näköisiä strategisia painopisteitä, jotka perustuvat todellisille vahvuuksille ja ovat tämän lisäksi ainakin alustavasti koko kaupunginvaltuuston yhdessä allekirjoittamia.
Demoksen työpajoissa on alkuvuodesta tehty töitä kaupungin johdon näkemyksistä nousevien kärkien kanssa, jotta strategian viestimä brändi saadaan sidottua realistisiin vahvuuksiin ja nykyisellään alikäytettyihin resursseihin. Loppukeväästä sekä Kotkassa että Porvoossa työ jatkuu tilaisuuksissa, joissa asukkaat pääsevät tuomaan mukaan oman näkemyksensä. Tällöin johdon työpajojen sisältö saadaan sidottua myös kaupunkilaisten näkökulmaan, mikä edistää kaupungin monien äänien kuulumista strategiassa.
Fasilitoitu yhteistyöskentely selvittää mikä on lähtötilanne, mitkä ovat keskeiset haasteet ja millä keinoilla niitä voidaan lähteä realistisesti ratkomaan niin, että vältetään omistajuuden puute tai irrallisuus todellisuudesta. Vaatii pitkäjänteistä työskentelyä ja ajatusten kiteytystä, jotta kaupunki voi viestiä selkeän, helposti omaksuttavan ja käytännössä toteutuskelpoisen strategian. Tämän vuoksi haluamme kutsua kaikki kiinnostuneet mukaan Kotkan ja Porvoon strategiatyöhön.
Blogin kirjoittaja on Suvi Välimäki, joka työskenteli Demos Helsingissä harjoittelijana talvella 2017-2018. Kirjoitushetkellä Suvi on maisterivaiheen kaupunkimaantieteen opiskelija Helsingin yliopistossa. Hän on opinnoissaan keskittynyt tarkastelemaan sitä, millainen vaikutus taloudella ja sen eri toimijoilla on kaupungin rakenteiden muodostumiseen. Sivuaineina Suvi on opiskellut taloustiedettä ja kaupunkitutkimusta Helsingin yliopistossa sekä yhdyskuntasuunnittelua Aalto-yliopistossa.
Viitattu kirjallisuus
Harvey, D. (1989). From managerialism to entrepreneurialism: the transformation in
urban governance in late capitalism. Geografiska Annaler B 71: 1, 3–17.
Helsingin kaupungin strategia 2017-2021 (2017). Helsingin kaupunki. 19.2.2018. <https://www.hel.fi/static/helsinki/kaupunkistrategia/kaupunkistrategia-2017-2021.pdf>
Kavaratzis, M. (2004). From city marketing to city branding: towards a theoretical
framework for developing city brands. Journal of Place Branding 1, 58–73.
Rossi, U. (2012). Urban political geographies: a global perspective. 210 s. SAGE, Lontoo.
Schmidt-Thomé, K. & V. Niemenmaa (2014). Duisburg as Standort and Tatort: urban renewal and structural change meet inspector Schimanski. Space and Culture 17, 3. 196–210.
Trueman, M., M. Klemm & A. Giroud (2004). Can a city communicate? Bradford as a corporate brand. Corporate Communications: An International Journal 9: 4, 317–330.
Vermeulen, F. (2017). Many strategie fail because they’re not actually strategies. Harvard Business Review. 8.11.2017. <https://hbr.org/2017/11/many-strategies-fail-because-theyre-not-actually-strategies>